GoPro sembla estar en una diapositiva d’alta velocitat, amb la companyia recentment acomiadant 250 empleats més (una tercera ronda d’acomiadaments en 18 mesos) i anul·lant projectes insígnia a mesura que cauen els preus de les accions i els beneficis.
Matar el dron Karma és l’últim contratemps per a una empresa que va volar molt quan els consumidors inicialment es van afanyar a buscar les seves càmeres de tota acció, però ara s’enfronta a un futur incert després que, segons els informes, la companyia va trucar a JP Morgan per ajudar a trobar un comprador.
com esbrinar quan es va crear el compte de Gmail d'algú
On va sortir malament i què poden aprendre altres empreses tecnològiques de GoPro?
Seguiu innovant i alliberant
Fa uns anys, seria difícil preveure el GoPro cap a les roques. La seva marca s’havia convertit gairebé en una paraula clau per a petites càmeres d’acció petites i tenia una gran quantitat de productes d’èxit. Des de llavors, el seu preu de les accions ha caigut de 86 dòlars el 2014 a 6,30 dòlars en el moment d’escriure, caient més ràpidament que un paracaigudista que portava una de les seves lleves de casc.
Els experts diuen que GoPro va cometre una sèrie d'errors. Els desacords dels preus, la canibalització dels seus propis dispositius amb càmeres més econòmiques i una resposta lenta a les demandes dels usuaris per obtenir un millor programari van condemnar l'empresa, va dir Leo Sun, un especialista en tecnologia amb l'observador del mercat The Motley Fool.
Els analistes diuen que una part del problema de la companyia prové de la llarga espera entre llançaments, sobretot abans del Nadal, cosa que significa que fins i tot si els clients desitjessin actualitzar-se, no podrien fer-ho. Michael Pachter, director general i especialista de GoPro de la firma d’inversions Wedbush Securities, hauria d’emular Apple i tenir un producte cada any si vol ser coherent. Però, per ser sincer, les seves millores de productes no semblen tenir un ressò suficient entre els consumidors per impulsar el creixement. Crec que GoPro ha estat intentant equilibrar la innovació amb la creació de demanda de nous productes, cosa que ha provocat llançaments irregulars.
A més del seu fracàs en el llançament de nous models, la companyia va buscar un nou públic amb un valor inferior. El vaixell insígnia Hero 4 de 500 dòlars va ser seguit per una sessió d'Hero 4 més petita, que va començar a 400 dòlars, però es va reduir ràpidament a 200 dòlars. Retrospectivament, han abaratit la marca i han format els consumidors per esperar un dispositiu de captura de vídeo d'alta qualitat al preu de 199 dòlars, cosa que fa difícil carregar 399 dòlars o 499 dòlars per la versió més nova, va dir Pachter. Una vegada més, emular Apple pot ser la millor estratègia.
GoPro tenia un altre problema que estava fora del seu control: la gravació de vídeo en alta definició es llançava gratuïtament a la majoria de telèfons intel·ligents. Pachter, gairebé tothom al mercat objectiu de GoPro ja té un dispositiu de captura de vídeo als seus telèfons. En centrar-se en els esports d'acció i l'estil de vida actiu, GoPro limita l'atractiu a un subconjunt de consumidors. No estic segur que pugui superar aquest obstacle.
Talla els teus caps
Per molt carismàtic que pugui ser el vostre conseller delegat, si l’empresa falla i el personal perd confiança, pot ser que sigui el moment de seguir endavant, fins i tot si va començar l’empresa.
Des que va sortir a borsa el 2014, Nick Woodman ha conservat el poder i ha centrat els recursos en diversos projectes, com ara un canal de creació de continguts, que molts creuen que han distret l’empresa dels seus objectius principals.
Tot i que la imatge del tipus surfista s’adaptava a la jove empresa, un cop flotada, molts creuen que necessitava una visió més corporativa i empresarial. Una gestió absolutament terrible, simplement la pitjor: el director general no escolta consells i només fa les seves coses, després “lamenta la seva decisió” un any després i acomiada altres 200 persones, va escriure un crític al lloc web d’ocupació Glassdoor.
Deixeu d’escoltar les 'decisions intestinals' de Nick i utilitzeu les dades per conduir el vaixell, va escriure un altre.
Per contra, l’empresa també s’enfronta a les crítiques dels antics treballadors que diuen que la cultura de l’empresa va canviar massa ràpidament i no va poder pagar i promocionar els membres del personal que van contribuir a l’èxit inicial de l’empresa.
En una lliçó sobre com no gestionar el creixement en una start-up tecnològica, la companyia va gastar molts diners en projectes de vanitat com el canal de creació de contingut. Segons els experts, els diners que es gastaven en aquestes brillants produccions van provocar ressentiment. El personal que havia estat amb l’empresa amb salaris modestos es va sentir molest pel fet de quedar-se enrere sense cap camí cap a la gestió, mentre que la companyia va portar executius més ben remunerats (de Microsoft, Apple i altres) per impulsar aquest impuls a la creació de contingut.
El que necessitava absolutament per canviar era la cultura del lideratge corporatiu, va dir a PC Pro Matthew Reyes, un gestor de projectes d’enginyeria que treballava com a contractista a GoPro. Alguns directius van operar exclusivament en la seva amistat amb els líders, i no en la seva competència directiva o tècnica. Mai no vaig veure oportunitats de desenvolupament professional adequades perquè els empleats a temps complet aprenguessin i avançessin en la seva carrera professional.
Això va ser més evident, segons Reyes, en la forma en què es va tractar els equips de producció quan la companyia va obtenir experiència de companyies de mitjans de comunicació. El GoPro es va inspirar en part a crear una divisió d'entreteniment basada en el rendiment de la seva primera plantilla de màrqueting de mitjans amb talent, va dir.
Aquell primer sistema va funcionar perquè aquests joves empleats no estaven motivats pel benefici financer personal o el creixement professional, sinó per la passió per mostrar el seu ofici i per l’agraïment per l’oportunitat que els proporcionava la tecnologia de la marca. No puc dir-vos quants joves vivien en furgonetes o s’amuntegaven als apartaments.
Aquesta mentalitat d’inici de Silicon Valley va canviar quan es va contractar la nova sang per millorar les operacions mediàtiques de ràpid creixement de GoPro. Sobre el paper, potser tenia sentit, però l'execució no es va plantejar a fons, va dir Reyes. Es tractava de gent nova cara que estava acostumada a pressupostos més grans.
Hi va haver enfrontaments culturals en qüestions que van des de la direcció creativa fins a quin tipus de programari d'edició utilitzar. No va ajudar que [l'expresident de GoPro] Tony Bates conduïa a treballar al seu Bentley i Nick Woodman presumia de ser el conseller delegat més ben pagat. En retrospectiva, el problema no era un malbaratament: era una estratègia mal concebuda i basada en l’ego que va resultar en tàctiques ineficients.
Mercats perduts
Quan GoPro va intentar diversificar-se, sempre semblava un pas endarrerit en àrees com la realitat virtual i, en particular, els drons, on un bon producte es va deixar defraudar per un temps deficient. El seu llançament de Karma va trontollar quan es va haver de corregir una falla en el disseny de la bateria i el projecte va ser rebutjat pel rival DJI, que ja estava establert i a les botigues d’Apple.
GoPro va afrontar dos reptes inesperats que van ser els principals factors que van contribuir al seu fracàs, va dir Ben Wood, analista de CCS Insight. L’anunci del DJI Mavic Pro al cap d’una setmana del llançament de Karma va posar GoPro al darrere, sobretot per algunes de les funcions millorades del producte DJI, com l’evitació de col·lisions. I el problema de la bateria va provocar que estigués fora de les prestatgeries durant tres mesos durant el període de venda més important de l'any.
Veure relacionat Revisió de GoPro Hero 6 Black: qualitat excel·lent, però en pagueu
GoPro també s'ha mostrat reticent a permetre als desenvolupadors accedir al maquinari. Segons Reyes, hauria d'haver permès als clients, especialment a les empreses, accedir al microprogramari i fer que les càmeres fossin més rellevants per a les seves indústries. Les càmeres GoPro són peces de maquinari increïbles. Estan carregats de sensors i capacitats de processament d’alta potència i tenen ràdios i pantalles tàctils, va dir. De fet, els GoPros actuals estan a pocs circuits i funcions de tenir la mateixa capacitat que un telèfon mòbil o un Amazon Echo Dot.
En obrir el microprogramari, estic dient que haurien de fomentar un desenvolupament més ampli del microprogramari de la càmera de manera similar a com funciona Magic Lantern a Canon. D’aquesta manera, poden crear un sistema més obert que permeti als desenvolupadors fer coses diferents amb la càmera o diverses càmeres. Segons Reyes, això també ajudaria l’empresa a crear comunitats de desenvolupadors per vendre aplicacions i funcionalitats que GoPro ni tan sols pot somiar, molt menys implementar.
GoPro es va negar a fer comentaris sobre aquest article.
És massa tard per canviar?
Però és massa tard per a l’empresa? Els informes suggereixen que JP Morgan s’ha incorporat per vendre l’empresa al millor postor, però si vol continuar en la seva forma actual, GoPro s’ha de tornar a centrar amb urgència.
Per sobreviure, GoPro ha d'executar només dues coses, va explicar Reyes. En primer lloc, ha de desenvolupar un maquinari impecable que es pugui utilitzar en un nombre infinit de casos d’ús i, en segon lloc, crear un programari extremadament fàcil d’utilitzar que faci que la captura, l’ús compartit i l’emmagatzematge de moments visuals siguin indolors.
