Quan Steve Jobs va morir el 5 d'octubre de 2011, la indústria tecnològica va perdre un dels seus principals innovadors i líders. Però l’efecte més gran sempre es va sentir a Apple, i l’impacte de Jobs continua pesant molt a la companyia.
En certa mesura, això serà cert per a qualsevol fundador. El que va fer que Jobs fos únic, però, va ser el segon acte de la seva història d’Apple. El seu retorn a la companyia el 1996 (inicialment com a assessor especial, després com a conseller delegat interí i després conseller delegat a temps complet) no va ser simplement un retorn a l’antiga Apple, tal com de vegades es caracteritza. Va ser una transformació bàsica d’Apple en una empresa diferent, fidel a l’esperit de la startup que va fundar, però molt més.
com comprovar si el telèfon mòbil està desbloquejat
Per tant, amb motiu de l’aniversari del traspàs d’Steve, vaig pensar que seria bo mirar les cinc maneres en què Jobs va reconstruir Apple i com aquests canvis encara es noten avui.
Un nou enfocament del disseny industrial
És just dir que quan va tornar Jobs, el disseny industrial d’Apple era obsolet. I, tanmateix, els dissenyadors i enginyers clau que continuarien creant productes emblemàtics com l’iMac i l’iPod ja estaven al seu lloc. Llavors, què va canviar Jobs per millorar les coses?
Veure Steve Jobs relacionat: els homenatges Steve Jobs: 1955-2011
La resposta rau en la manera de veure el disseny a l’empresa. Igual que molts fabricants, el disseny va ser l’últim de la cadena de creació d’un producte: els enginyers crearien, aleshores caldria dissenyar-lo per acabar amb la pell. El resultat van ser productes que s’havien convertit en mediocres.
Jobs va donar la volta a això, convertint el grup de disseny industrial en el lloc on es conceben i creen nous productes. El disseny industrial també fa algunes investigacions i desenvolupaments fonamentals, per exemple, sobre nous materials, que alimenten els enginyers. Efectivament, el disseny industrial inventa i defineix el producte i té la seva última paraula sobre ell.
El grup també és petit i teixit. Tot i que està al centre de tot el que Apple fa, l’equip de disseny industrial només compta amb unes 20 persones. Les empreses de mida Apple solen tenir centenars de dissenyadors de productes, en lloc de desenes.
Línia de productes mínima viable
Gairebé el primer que va fer Jobs en tornar a la feina de CEO va ser piratejar dràsticament les línies de productes d'Apple. Va introduir una matriu molt senzilla, que consistia en ordinadors de sobretaula / portàtil i consumidor / professional, i només permetia una línia de productes única. En lloc d’un embolic confús de sub-marques com Performa, Quadra i LC, vam aconseguir iMac, Power Mac, PowerBook i, finalment, iBook. Sabíeu, en qüestió de segons, quin producte era el vostre adequat.
Tot i la gamma de productes massivament ampliada d’Apple, aquesta simplicitat persisteix. La matriu és més gran, però encara és molt senzill triar quin producte d’Apple és adequat per a vosaltres. Allà on s’ha introduït la complexitat (per exemple, en l’actual gamma de portàtils d’Apple), sol ser degut a la introducció de noves línies de productes que en última instància substituiran una ja existent. Per exemple, el nou MacBook és la direcció que està prenent Apple per al seu ultraportàtil Mac, però el MacBook Air s’ha mantingut en la línia fins al punt en què l’empresa pot reduir encara més el preu del MacBook.
Posseir el conjunt
Des que Michael Dell va començar a muntar ordinadors a la seva residència universitària i a vendre’ls en línia, la majoria de productes tecnològics han reduït al mínim la quantitat de components personalitzats en favor de l’ús de peces disponibles. Va ser un dels principis bàsics de l'era dels PC: les parts genèriques eren el camí a seguir.
Els treballs, però, sempre van tenir altres idees. Tot i que podríeu arrencar productes nous utilitzant peces existents (com va fer en gran mesura Apple amb l’iPod), es va adonar que, si volíeu ser diferent a llarg termini, calia posseir tota la pila: programari, maquinari i components clau. .
com corbar text en pintura
El millor exemple d'això és l'adquisició el 2008 de PA Semi, una empresa de xips especialitzada en una versió eficient del consum del processador PowerPC. Tanmateix, Apple no volia aquest xip: en canvi, el que volia era el talent d’enginyeria i disseny que li permetés fer el seu propi processador per als futurs iPhones i, finalment, també per a l’iPad.
Els processadors de la sèrie A que van sortir d’aquesta adquisició han estat un element clau per permetre a Apple impulsar el rendiment de l’iPhone. I tenir dissenyadors de processadors interns també ha suposat que la companyia pugui crear productes pioners com l’Apple Watch (que utilitza el processador S1) i els AirPods (el xip sense fils W1).
Un P&L
Les empreses que superen una mida determinada sempre divideixen eficaçment la seva manera de treballar internament en grups de pèrdues i guanys al voltant de productes o línies de productes. Cada grup de P&L tindrà els seus propis equips de màrqueting, relacions públiques, disseny, desenvolupament i altres, cosa que els farà més semblants a miniempreses que a un únic equip.
com cercar amics a Snapchat
Els avantatges d’això es basen principalment en proporcionar una gestió clara a escala. Cada grup es manté o cau pel seu propi mèrit, ja que disposa de tots els recursos necessaris per fer del producte un èxit, amb línies de responsabilitat clares.
Tanmateix, hi ha un gran problema: les empreses sovint es converteixen en esclaus d’una mateixa línia de productes, i es produeixen combats polítics on diferents línies de productes competeixen potencialment. L’exemple clàssic d’això és Microsoft Courier, un avançat projecte de tauletes que, si s’hagués llançat, hauria reanimat el mercat. Tanmateix, finalment es va acabar amb el llançament abans del llançament perquè no feia servir Windows, i el grup Windows de Microsoft era tot poderós.
L’enfocament de Jobs era diferent i significava tractar Apple com un únic equip amb els mateixos objectius. En lloc de tenir feudoms de productes competitius, Apple té un únic P&L per a tota la companyia. Això vol dir que pot fer apostes estratègiques que canibalitzin els productes existents en favor de productes nous; per exemple, l'iPhone es va convertir en un substitut de facto de l'iPod.
Aturar les filtracions (sobretot)
A principis dels anys noranta, Apple era una empresa molt filtrada. No filtrava ni diners, ni aigua, ni personal: filtrava informació sobre els propers productes.
A mitjan anys noranta, vaig treballarMacUserrevista, que tenia la reputació d’haver rebut notícies sobre Apple i els seus propers dispositius. Molt sovint, les fonts d’Apple filtrarien no només petits fragments d’informació, sinó documents sencers, inclòs el pla d’introducció del producte (o PiP), que detallava tot sobre un producte nou. Això passaria mesos abans de l’anunci oficial i (per descomptat) vam estar encantats d’explicar històries al respecte.
Gairebé immediatament a la tornada de Jobs, les filtracions van començar a assecar-se. Apple es va convertir no només en un vaixell molt més estret i menys filtrat, sinó en algun lloc que emanava una atmosfera de secret. Hi havia rumors que els documents de productes enviats internament comportarien errors intencionats de manera individualitzada, per facilitar el seguiment de qui podria haver filtrat informació. Tot i que mai no vaig poder confirmar aquests rumors, el fet que existissin dóna una indicació de l’estreta seguretat.
Probablement, el més important va ser el cas judicial Apple vs Does i Apple vs DePlume. Arxivat el 2004, Apple vs Does va ser un intent d'Apple per forçar diversos llocs de notícies a revelar les seves fonts per als plans de productes filtrats. Apple contra DePlume, presentat al mateix temps, va acusar l’editor dePensa en secret(un lloc dirigit per Nick Ciarelli, aleshores jove, de 18 anys), de perjudicar els interessos del secret comercial d’Apple publicant històries sobre una futura versió d’iWork i un iMac sense cap (que més tard es va llançar com Mac mini).
Apple va perdre el cas contra Does, i va resoldre el cas amb dePlume, però l'important era el missatge que portava els casos enviats internament: que la companyia estava preparada per anar als tribunals per protegir els seus secrets. Tot i que ara l’empresa no és tan obsessiva, continua sent cert que considera que el secret és increïblement important.
